Manuel de modification C-109 - p.4 Introduction

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Un grand merci à Paul Stahl Jr, pour nous avoir envoyé ce manuel de modification pour le transport de carburant C-109, une version modifiée du bombardier B-24. Son père, Paul Stahl Sr, était l'ingénieur de projet du C-109.

L'empennage est dépouillé de tout armement et de ses provisions, y compris la tourelle de queue, les chenilles et les caisses de munitions, ainsi que le sol en carton ondulé. Tous les harnais et applications électriques, supports, etc., n'affectant pas le fonctionnement de l'avion sont également supprimés.

L'espace laissé en raison du retrait de la tourelle de queue est coiffé d'un carénage renforcé de taille et de forme similaires à la tourelle retirée. Ce carénage est riveté en place. Immédiatement sous le carénage arrière, le boîtier des feux de formation de bombardement est retiré et le trou résultant est colmaté avec une plaque en alliage d'aluminium rivetée en place.

Étant donné que les seules données factuelles disponibles à ce jour sur l'avion C-109, concernant les caractéristiques de vol, sont les tests effectués à Wright Field sur le XC-109 d'origine, ce qui suit est cité en partie de l'annexe 2 de l'Army Air Forces Material Command Rapport de la Division de l'ingénierie Service n° ENG-51-524-2-2, en date du 28 octobre 1943.

"L'avion a été pesé à Wright Field aux différentes masses, à savoir 47 505 livres, 53 340 livres et 63 220 livres. Ce sont des masses réelles sans équipage. Les soldes pour ces masses et les masses brutes intermédiaires ont été calculés à partir des masses réelles ci-dessus".

"Le premier vol d'essai à Wright Field a été effectué à 54 000 livres de poids brut. L'essence était transportée comme suit : 2 360 gallons dans les réservoirs de l'aile principale, 471 gallons dans les réservoirs de pont, 320 gallons dans un réservoir de soute à bombes arrière. Le reste, avec le l'équipage, à cette masse était de 30,5% MAC L'équipage a signalé que l'avion s'est comporté de manière satisfaisante sans caractéristiques de vol défavorables.

"Le deuxième vol d'essai a été effectué à 58 000 livres de poids brut. L'essence était transportée comme suit : 2 360 gallons dans les réservoirs de l'aile principale, 471 gallons dans les réservoirs de pont, 320 gallons dans la soute à bombes arrière. Le solde avec l'équipage était de 28,7 % MAC. le rapport de l'équipage était le même que celui du texte de 54 000 livres. Un équipage de deux personnes était transporté.

"Le troisième vol d'essai a été effectué à une masse brute de 64 500 livres. L'avion a décollé et est resté en l'air jusqu'à ce que 900 gallons d'essence aient été consommés. Il a ensuite atterri à une masse brute d'environ 59 000 livres. L'essence était transportée comme suit : réservoirs d'aile (2 360 gallons), réservoirs d'aile auxiliaires complets (465 gallons), réservoirs de pont complet (472 gallons), réservoirs de soute à bombes avant complets (800 gallons), réservoirs de nez pleins (103 gallons) et 670 gallons dans la soute à bombes arrière. (En raison des imprécisions des jauges sur le


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Comité sur l'erreur diagnostique dans les soins de santé Conseil des services de santé Institut de médecine Les Académies nationales des sciences, de l'ingénierie et de la médecine Balogh EP, Miller BT, Ball JR, rédacteurs. Améliorer le diagnostic dans les soins de santé. Washington (DC): National Academies Press (États-Unis) 29 décembre 2015.


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Bf 109B – Bertha

Le RLM avait commandé 30 avions de série, désignés Bf 109B. Transportant le dernier moteur Jumo 210D de 680 CV, une hélice à deux pales en bois et seulement deux canons montés sur le capot (le canon monté sur le moteur avait causé une surchauffe), le 109B a commencé à être livré en février 1937. Ceux-ci ont également été rapidement expédiés à Espagne. À basse altitude, les Polikarpov I-15 et I-16 russes maniables ont dansé autour des 109, les pilotes de la Légion Condor ont rapidement appris à rester à haute altitude.

De retour en Allemagne, la production et le développement du design ont progressé. Pour augmenter les usines de BFW, la société Fieseler a commencé la production sous licence à la fin de 1937. Une hélice en métal améliorée à pas variable, sous licence Hamilton Standard, a été utilisée dans les dernières années Bertha, comme le Bf 109B était surnommé. Des moteurs Jumo 210G et 210Ga de 700 CV avec injection de carburant et compresseurs à deux étages, ont propulsé les prochains prototypes de développement, le Bf 109V-7 et le Bf 109V-8, respectivement. De manière significative, le V-8 transportait quatre mitrailleuses de 7,9 mm. Bien qu'il soit encore équipé d'armes de calibre carabine relativement légères, à ce stade, le Bf 109 a commencé à ressembler aux combattants lourdement armés de la Seconde Guerre mondiale. Une variante V-9 portait des canons de 20 mm dans les ailes, mais ils se sont avérés peu fiables.

Le moteur puissant de Daimler Benz, le DB 600, a propulsé quatre modèles de développement ultérieurs : le V-10, le V-11, le V-12 et le V-13. Le V-13 (équipé du DB601) a établi le record du monde de vitesse en novembre 1937, à 379,38 MPH.


11 U.S. Code § 109 - Qui peut être débiteur

L'article 109 (b) de l'amendement de la Chambre adopte une disposition contenue dans H.R. 8200 telle qu'adoptée par la Chambre. L'article 109 (c) contient une disposition qui suit l'amendement du Sénat quant au moment où une loi sur la faillite [ancien titre 11], amendement du Sénat concernant les montants en dollars restreignant l'admissibilité à être un amendement du Sénat.

Cet article précise l'admissibilité à être une loi sur la faillite. L'article 2a(1) [article 11(a)(1) de l'ancien titre 11] exige que l'article 1174 soit respecté.

L'alinéa (c) [édicté comme (d)] prévoit que seule une personne qui peut être une maison rapporte le no. 95-595

La sous-section (c) définit l'admissibilité au chapitre 9. Seule une loi sur la faillite § 84 [article 404 de l'ancien titre 11], avec deux modifications. Premièrement, l'article 84 exige que le 298 U.S. 513 (1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Rep.Bankr.N.S. 96, nouvelle audition refusée 57 S.Ct. 5, 299 U.S. 619, 81 L.Ed. 457] et Bekins v.304 U.S. 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Rep.Bankr.N.S. 187, nouvelle audition refusée 58 S.Ct. 1043, 1044, 304 U.S. 589, 82 L.Ed. 1549].

La deuxième modification supprime les quatre conditions préalables au dépôt figurant à l'article 84 [article 404 de l'ancien titre 11]. Les prérequis nécessitent le chapitre 11. Notes éditoriales

L'article 351 du Small Business Investment Act de 1958, visé au sous-sec. (b)(2), est classé à l'article 689 du titre 15, Commerce et Commerce.

L'article 301 du Small Business Investment Act de 1958, visé au sous-sec. (b)(2), est classé à l'article 681 du titre 15, Commerce et Commerce.

L'article 3(h) de la Loi fédérale sur l'assurance-dépôts, visée au sous-sec. (b)(2), est classé dans la section 1813(h) du titre 12, Banques et services bancaires.

L'article 25A de la Federal Reserve Act, visé aux sous-secrétaires. Les b)(2) et d), communément appelés Edge Act, sont classés au sous-chapitre II (§ 611 et suiv.) du chapitre 6 du titre 12, Banques et opérations bancaires. Pour la classification complète de la présente loi dans le Code, voir la note du titre abrégé prévue à l'article 611 du titre 12 et des tableaux.

L'article 409 de la loi fédérale de 1991 sur l'amélioration de la société d'assurance-dépôts, visée aux alinéas. (b)(2) et (d), a été classé dans l'article 4422 du titre 12, Banques et services bancaires, avant d'être abrogé par Pub. L. 111-203, titre VII, § 740, 21 juillet 2010, 124 Stat. 1729.

L'article 1(b) de l'International Banking Act de 1978, visé au sous-sec. (b)(3)(B), est classé dans l'article 3101 du titre 12, Banques et services bancaires.

2010—Paragraphe. (b)(3)(B). Pub. L. 111-327, § 2(a)(6)(A), inséré une parenthèse fermante après « 1978 ».

Sous-sec. (h)(1). Pub. L. 111-327, § 2(a)(6)(B), inséré après « le présent article » « à l'exception du paragraphe (4) du présent paragraphe » et remplacé par « précédent » par « se terminant le ».

2009—Paragraphe. (h)(3)(A)(ii). Pub. L. 111-16 a remplacé « 7 jours » par « 5 jours ».

2005—Paragraphe. (b)(2). Pub. L. 109-8, § 1204(1), a supprimé « l'alinéa (c) ou (d) de » avant « l'article 301 ».

Sous-sec. (b)(3). Pub. L. 109-8, § 802(d)(1), ajout de l'al. (3) et biffé l'ancien par. (3) qui se lit comme suit : « une compagnie d'assurance étrangère, une banque, une caisse d'épargne, une banque coopérative, une association d'épargne et de crédit, une association de construction et de crédit, une association de propriété familiale ou une coopérative de crédit, exerçant une telle activité dans le Pub. L. 109-8, § 1007(b), inséré « ouPub. L. 109-8, § 106(a), ajout du sous-sec. (h).

2000—Sous-sec. (b)(2). Pub. L. 106-554, § 1(a)(8) [§ 1(e)], a inséré « une société de capital-risque sur les nouveaux marchés telle que définie à l'article 351 du Small Business Investment Act de 1958 », après « homestead association, ”.

Pub. L. 106-554, § 1(a)(5) [titre I, § 112(c)(1)], remplacé par ", à l'exception d'une loi fédérale sur la réserve, qui opère, ou fonctionne comme, une organisation de compensation multilatérale conformément à l'article 409 de la Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act de 1991 peut être un système de réserve fédérale ou " pour " ou ".

Sous-sec. (ré). Pub. L. 106-554, § 1(a)(5) [titre I, § 112(c)(2)], alinéa modifié. (d) en général. Avant la modification, l'al. (d) lire comme suit : « Seule une personne pouvant être aPub. L. 103-394, §§ 220, 501 (d) (2), a inséré « une société d'investissement dans les petites entreprises agréée par la Small Business Administration en vertu du paragraphe (c) ou (d) de l'article 301 du Small Business Investment Act de 1958 », après « homestead association », et biffé « (12 USC 1813(h)) » après « Insurance Act ».

Sous-sec. (c)(2). Pub. L. 103-394, § 402, a substitué « spécialement autorisé, en sa qualité d'aPub. L. 103-394, § 108(a), a substitué « 250 000 $ » et « 750 000 $ » à « 100 000 $ » et « 350 000 $ », respectivement, à deux endroits.

1988—Paragraphe. (c)(3). Pub. L. 100-597 radié « ou incapable de répondre à un tel Pub. L. 99-554, § 253(1)(B), (2), ajout du sous-sec. (f) et redésigné ancien alinéa. (f) comme (g).

Sous-sec. (g). Pub. L. 99-554, § 253(1), rebaptisé ancien alinéa. (f) comme (g) et la référence insérée àPub. L. 98-353, § 425(a), biffé « dans le Pub. L. 98-353, § 425(b), a substitué l'article 547 de ce titre » à « préférence ».

1982—Paragraphe. (b)(2). Pub. L. 97-320 a inséré une référence aux banques industrielles ou institutions similaires qui sont des banques assurées au sens de la section 3 (h) de la Federal Deposit Insurance Act (12 U.S.C. 1813 (h)).

Amendement par Pub. L. 109-8 en vigueur 180 jours après le 20 avril 2005, et non applicable en ce qui concerne les affaires introduites en vertu du présent titre avant cette date d'entrée en vigueur, sauf disposition contraire, voir l'article 1501 de Pub. L. 109-8, en note sous l'article 101 du présent titre.

Amendement par Pub. L. 103-394 en vigueur le 22 octobre 1994 , et non applicable à l'égard des affaires introduites sous ce titre avant le 22 octobre 1994 , voir l'article 702 de Pub. L. 103-394, pris en note en vertu de l'article 101 du présent titre.

Amendement par Pub. L. 100-597 en vigueur le 3 novembre 1988 , mais ne s'applique à aucun cas commencé sous ce titre avant cette date, voir l'article 12 de Pub. L. 100-597, repris en note en vertu de l'article 101 du présent titre.

Amendement par Pub. L. 99-554 en vigueur 30 jours après le 27 octobre 1986, mais non applicable aux affaires introduites sous ce titre avant cette date, voir la section 302(a), (c)(1) de Pub. L. 99-554, repris en note à l'article 581 du titre 28, Judiciaire et procédure judiciaire.

Amendement par Pub. L. 98-353 en vigueur en ce qui concerne les affaires déposées 90 jours après le 10 juillet 1984 , voir l'article 552 (a) de Pub. L. 98-353, édicté en note en vertu de l'article 101 du présent titre.

Les montants en dollars spécifiés dans cet article ont été ajustés par avis de la Conférence judiciaire de l'article 104 de ce titre comme suit :


P4 75 Mark II [ modifier | modifier la source]

Un P4 75 mis à jour est arrivé en 1954 avec quelques changements de style. Une lunette arrière enveloppante en trois parties a été utilisée, mais le 2,1 litres (130 pouces cubes) Le moteur IOE a continué. Ce modèle a été à nouveau mis à jour en 1955 avec une version plus grande de 2,2 L (2 230 cm3/136 in³) du moteur IOE. Overdrive est devenu une option à partir de 1956. En 1957, il a été restylé, avec le reste de la ligne P4, avec une nouvelle calandre et des ailes. La production a pris fin en 1959 avec l'introduction du P4 100.


Techniques de modification du comportement en classe

Utiliser des techniques de modification du comportement pour les enfants

Comment déterminer la meilleure modification de comportement pour un enfant

Chaque enfant est différent et ce qui fonctionne pour modifier le comportement d'un enfant peut ne pas fonctionner pour un autre. Par exemple, envoyer un enfant qui aime passer du temps seul dans sa chambre pour modifier son comportement peut avoir peu ou pas d'effet. Si votre enfant n'aime pas utiliser l'électronique, prendre le temps de jouer à un jeu vidéo ne modifiera pas le comportement.

Pour que la modification du comportement soit efficace, elle doit être utilisée dès que possible. Les conséquences sont des punitions positives et sont plus efficaces lorsqu'elles sont des « conséquences naturelles », ce qui se produit lorsqu'un enfant ne se comporte pas comme il le devrait, comme tomber lorsque ses lacets ne sont pas attachés. Nous avons tous tiré les leçons des conséquences naturelles, même les adultes. Un exemple est la panne d'essence lorsque nous oublions de faire le plein, ou la perte de nos clés de voiture lorsque nous ne les mettons pas toujours au même endroit. Les conséquences naturelles sont d'excellents modificateurs de comportement.

La modification du comportement est également un moyen d'enseigner des comportements souhaitables à long terme, tels que faire ses devoirs chaque jour, faire son lit et nettoyer sa chambre, utiliser les bonnes manières, dire la vérité et prendre soin de son hygiène personnelle. Lorsque la modification du comportement est utilisée pour enseigner le comportement souhaité à long terme, il est préférable d'enseigner une étape à la fois. Par exemple, si vous apprenez à votre jeune enfant à nettoyer sa chambre, commencez par lui faire faire son lit chaque matin. Lorsque cette tâche est maîtrisée, assurez-vous qu'ils mettent leurs vêtements sales dans le panier à chaque fois qu'ils les enlèvent et mettent leurs chaussures à leur place. Chaque fois qu'une tâche est maîtrisée, passez à une autre.

Un exemple courant de punition positive est la fessée. Si vous donnez une fessée à un enfant, vous lui donnez quelque chose, vous ne lui enlevez rien. Cependant, la fessée et d'autres formes de châtiments corporels ne sont pas recommandées, car elles peuvent augmenter les problèmes de comportement. Vous connaissez votre enfant et quels types de renforcement du comportement fonctionnent. Un enfant peut réagir aux châtiments corporels s'ils ne sont utilisés que très rarement et lorsque toutes les autres méthodes de modification du comportement ont échoué. Si possible, utilisez toujours des alternatives à la discipline physique.

Comment utiliser la modification du comportement pour changer le comportement de votre enfant

Lorsque vous souhaitez changer le comportement de votre enfant, utilisez le renforcement positif pour un bon comportement et une punition négative pour chaque incident de mauvaise conduite.

Rendre les conséquences efficaces

  • Les conséquences doivent être cohérentes. Si vous n'utilisez pas la même conséquence de manière cohérente, un enfant peut décider qu'il vaut le risque de mal se comporter. Cependant, s'il sait que chaque infraction entraîne toujours la même conséquence, il changera probablement de comportement pour éviter la conséquence.
  • Les conséquences doivent être immédiates. Un enfant a besoin d'une rétroaction immédiate, à la fois positive et négative. Attendre des semaines pour gagner une récompense peut ne pas renforcer les bons comportements chaque jour. Offrir une conséquence positive immédiate est plus susceptible d'aider votre enfant à répéter le comportement souhaité.
  • Les conséquences doivent être efficaces. Les enfants réagissent différemment lorsque des conséquences positives et négatives sont utilisées. Si votre système de modification du comportement ne produit pas l'effet souhaité, il doit être examiné et révisé immédiatement.

Modèles d'utilisation P4

L'adoption de P4, et le désir de l'utiliser sur des ASIC entièrement programmables, semi-programmables et à fonction fixe, pousse l'industrie vers deux modèles d'utilisation distincts, mais liés.

Exécution du code compilé P4 sur les moteurs NPU

Conformément à l'intention initiale de P4, les développeurs programment la fonctionnalité de transfert de paquets à l'aide des constructions du langage P4. Un compilateur frontal traite le programme et génère un ensemble d'API pour gérer les tables et les compteurs sur lesquels le programme fonctionne. Ces API sont ensuite utilisées par l'application du plan de contrôle s'interfaçant avec la NPU. Un compilateur principal génère ensuite le code machine spécifique à la cible pour le programme P4, qui est chargé sur le moteur NPU en tant qu'exécutable qui traite les paquets. Ce modèle s'applique aux NPU programmables.

P4 comme langage de spécification comportementale

Un deuxième cas d'utilisation est l'utilisation de P4 comme spécification comportementale pour le comportement de transfert de paquets. Les fournisseurs et les clients écrivent des programmes P4 de manière générique - pas nécessairement optimisée pour une architecture NPU spécifique - pour représenter le comportement souhaité qu'ils attendent de la fonction de transfert de paquets sur le routeur ou le commutateur. Un compilateur frontal traite ce programme, comme dans le cas ci-dessus, et génère l'ensemble des API pour gérer les tables et compteurs accédés par le programme.

Le programme P4 peut être compilé ou non pour s'exécuter sur la NPU cible. Lorsqu'il n'est pas compilé pour s'exécuter sur la NPU cible, c'est soit parce que la NPU n'est pas programmable, soit parce que le programme P4, tel qu'il est écrit, ne peut pas être compilé pour s'exécuter de manière optimale sur la NPU. Au lieu de cela, l'application du plan de contrôle appelle les API générées, et une adaptation manuelle de ces API au SDK/pilote pour la NPU cible est fournie par le fournisseur NPU.

Certains dans l'industrie cherchent à utiliser P4 dans ce modèle. Cela aide à une documentation sans ambiguïté des exigences entre les clients et les fournisseurs, et permet également un moyen efficace de valider dans quelle mesure une implémentation client correspond (ou non) à ces exigences. L'ONF a récemment annoncé le projet Stratum qui propose d'utiliser P4Runtime, ainsi que gNMI et gNOI comme moyen de gérer un commutateur SDN.


Manuel de modification C-109 - p.4 Introduction - Historique

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    Le Curtiss P-40 était un bourreau de travail, un peu comme le Hawker Hurricane et a servi dans presque tous les théâtres de la Seconde Guerre mondiale. À la fois loué et vilipendé, il n'en reste pas moins qu'il a subi une grande partie du poids de la guerre aérienne sur de nombreux fronts de bataille. Faute d'un compresseur fiable 1 , il a été conçu comme un chasseur à moyenne altitude, ce qui rend ses performances moins que souhaitables. Comparé au Mitsubishi Zero et au Messerschmitt bf 109, il était à toutes fins pratiques surclassé dès sa sortie de la chaîne de montage. Cependant, il était disponible en quantité et ses défauts étaient en partie compensés par ses caractéristiques de vol dociles et sa robustesse qui lui permettaient de résister à une quantité considérable de punitions.

    Développé à partir du Curtiss P-36 Hawk, le vol inaugural du XP-40 a eu lieu le 14 octobre 1938 et il offrait peu d'améliorations par rapport à la conception du P-36, à l'exception d'un nez profilé avec l'installation du Moteur en ligne Allison V-1710. En fait, le prototype a été construit à partir de la dixième cellule du P-36A. Comme il était facilement disponible pour la production de masse, il a été choisi par rapport au Lockheed XP-38 et au Bell XP-39 lors de la compétition de poursuite de l'US Army Air Corps qui s'est tenue le 25 janvier 1939. Le coût était également un facteur. Le P-40 coûtait environ 53 000 $, le P-39 71 000 $ et le P-38 126 000 $. 2 Cependant, l'achat de treize YP-38 et YP-39 de chacun a été approuvé le même jour.

Le XP-40 n'a pas été conçu comme un chasseur à haute altitude

    Au début des années 1930, aucune perspective d'attaque à haute altitude n'était envisagée pour les États-Unis. En 1931, les performances des bombardiers et des avions de poursuite étaient à peu près égales et le Boeing B-9 Bomber était plus rapide que tout autre bombardier au monde. Il était si rapide que les chasseurs américains existants avaient du mal à l'intercepter. Le B-9 avait une vitesse maximale de 188 mph (302 km/h), tandis que l'avion de poursuite Boeing P-12E avait une vitesse de 189 mph (304 km/h) et le Curtiss P-6E Hawk pouvait faire 197 mph ( 317 km/h) uniquement dans des conditions idéales. Lorsque le Boeing P-26 Peashooter a effectué son premier vol le 20 mars 1932, il pouvait dépasser des vitesses supérieures à 200 mph, mais il avait toujours un cockpit ouvert et un train d'atterrissage fixe. Le P-26 est devenu démodé avec l'introduction du Martin B-10 qui avait un cockpit fermé avec un train d'atterrissage rétractable et une vitesse de pointe de 234 mph (377 km/h). Ce n'est que lorsque le Seversky P-35 a remporté le concours de conception de chasseurs de 1935 que les avions de poursuite approchaient des vitesses de 300 mph. Cela a montré que la stratégie de l'USAAC devenait obsolète, qui mettait l'accent sur la défense côtière et l'attaque au sol, et les Bell P-39 Airacobra et P-40 étaient envisagés comme des avions à basse altitude pour les opérations de soutien au sol. Cela ne veut pas dire que la stratégie américaine était complètement erronée, car au début de la Seconde Guerre mondiale, le Boeing B-17 Flying Fortress était le seul bombardier stratégique disponible au début de la guerre. 3 Ainsi, en mai 1939, alors que le vent de la guerre approchait, l'armée commanda 524 P-40 de production, ce qui était à l'époque la plus grosse commande de production jamais réalisée pour un chasseur américain, totalisant près de 13 millions de dollars. En conséquence, au début de la Seconde Guerre mondiale, les P-39 et P-40 comprenaient plus de la moitié des combattants de l'USAAF engagés à l'étranger. 4 Cependant, en juillet 1943, alors que les livraisons de chasseurs supérieurs augmentaient, un seul groupe P-40 restait opérationnel en juillet 1945.

Le Curtiss XP-40 modifié avait le radiateur déplacé de l'arrière du fuselage vers le nez.     Les racines du P-40 remontent à 1924, les célèbres chasseurs Curtiss Hawk étant les meilleurs avions de poursuite américains. En 1933, après la perte du Curtiss Model 66 face au Boeing P-26 lors d'un vol USAAC, Curtiss était déterminé à conserver sa domination en tant qu'entrepreneur de l'Army Air Corps et a embauché Donovan R. Berlin comme nouvel ingénieur en chef de Curtiss. Berlin avait auparavant travaillé chez Douglas et Northrop, deux entreprises à la pointe de la conception d'avions. Le résultat fut le modèle 75. À l'origine, le modèle 75 a été rejeté en faveur du Seversky P-35, mais en 1937, Curtiss a obtenu un contrat pour 210 modèles 75, désignés P-36A, ce qui était la plus grosse commande d'avions militaires américains depuis le première Guerre mondiale.

    La cellule du modèle 75 a ensuite été adaptée en XP-37 avec un moteur Allison V-1710-11 avec un turbocompresseur General Electric. Treize YP-37 ont été commandés pour évaluation, mais le compresseur s'est avéré gênant et risquait de prendre feu. En raison de problèmes de fiabilité de suralimentation, il a finalement été décidé que le XP-40, Curtiss Hawk, modèle 81, utiliserait un moteur Allison V-1710-19 de 1 160 ch (865 kW) avec un compresseur mécanique. Bien qu'un moteur en ligne offrait une meilleure rationalisation, plus de puissance par unité de surface frontale et une meilleure consommation de carburant spécifique que les moteurs radiaux refroidis par air de puissance comparable, l'altitude nominale du moteur Allison n'était que d'environ 12 000 pieds, ce qui rendait le combat au-dessus de 15 000 pieds irréalisable. . Compte tenu des limites de la technologie à l'époque et d'une stratégie d'avion de poursuite dépassée, les réalisations du P-40 deviennent d'autant plus remarquables.

    En 1939, la Loi sur la défense nationale prévoyait 5 500 avions pour l'Air Corps, mais en mai 1940, le président Roosevelt a porté le nombre total d'avions à 50 000, ce qui était considéré à l'époque comme un nombre incroyablement trop optimiste. 5 Pendant les premières années de la guerre, les P-40 représentaient une grande partie des commandes d'avions, la Grande-Bretagne et la France commandaient également des P-40 pour lutter contre la Luftwaffe allemande, mais dans le cas de la France, les livraisons sont arrivées trop tard et leurs P-40 ont été détournés vers la Royal Air Force pour être connus sous le nom de Tomahawks. De même, l'armée de l'air obsolète de l'Union soviétique s'en était mal tirée aux mains des Allemands, et des P-40 y ont également été envoyés. Le P-40 deviendrait le troisième chasseur le plus américain produit pendant la Seconde Guerre mondiale, après le P-51 et le P-47, avec 13 738 P-40 construits. 6 * À la fin de la guerre, les États-Unis avaient produit plus de 300 000 avions au total.

    Cent quatre-vingt-dix-sept P-40 ont été construits en 1939-40 pour l'USAAC et beaucoup d'autres ont été vendus à l'étranger en Grande-Bretagne et en France. Cependant, la France a capitulé avant d'accepter la livraison et 140 avions ont été détournés vers la RAF et désignés sous le nom de Tomahawk Mk. I. Le Tomahawk Mk. IA et IB portaient deux mitrailleuses Browning de calibre .303 à la place des canons de calibre .30 installés dans les machines de l'USAAF. Il a conservé l'armement synchronisé standard de deux mitrailleuses de calibre .50 dans le nez.

Types de P-40 et construction

    Le P-40 était de conception relativement épurée et il était inhabituel pour l'époque d'avoir une roulette de queue entièrement rétractable, mais l'une des étapes les plus importantes du développement du P-40 est survenue en 1941, lorsqu'un britannique- Un moteur Rolls-Royce Merlin 28 construit avec un compresseur de suralimentation à un étage et à deux vitesses a été installé dans une cellule Kittyhawk I pour améliorer ses performances à haute altitude. Le Curtiss H-87-D, ou XP-40F, comme on l'appelait alors le prototype à moteur Merlin, disposait de 1 300 ch (970 kW) pour le décollage et de 1 120 ch (835 kW) à 18 500 pi (5 640 m) , qui offrait de vastes améliorations par rapport aux modèles précédents et offrait une vitesse maximale de 373 mph (600 km/h). Cela a été légèrement réduit dans le YP-40F, qui, comme les variantes ultérieures, avait le Merlin V-1650-1 construit par Packard et un refroidissement révisé, l'entrée d'air au-dessus du capot étant incorporée dans la prise du radiateur. Le poids brut a grimpé à 9 870 lb (4 475 kg).

    Le premier changement majeur dans la conception est venu avec le P-40D, modèle H-87-A2. Il était propulsé par un moteur Allison V-1710-39 raccourci de 1 150 ch avec un réducteur externe, soulevant la ligne de poussée et raccourcissant la longueur totale de 6 pouces. La section transversale du fuselage a été réduite et le train d'atterrissage a été raccourci. Le radiateur a été agrandi et légèrement avancé. Les canons de nez ont été retirés et quatre mitrailleuses de calibre .50 ont été placées dans les ailes. Il y avait des dispositions pour un réservoir de carburant externe ou une bombe de 500 lb. Le poids brut est passé à 8 670 lb et la vitesse maximale publiée à 360 mph. Cependant, le taux de montée et le plafond étaient encore relativement faibles.

    Suite à des expériences de réduction de la traînée de refroidissement en 1943 avec un P-40K-10-CU dont le radiateur "barbe" a été retiré des installations d'aile, et des améliorations de la vision arrière en installant un auvent "à bulles" sur un support standard P-40L, un programme général de « nettoyage » a été lancé, résultant en le seul XP-40Q. Avec un moteur Allison V-1710-121 de 1 425 ch (1 060 kW), le XP-40Q a été modifié à partir du premier P-40K-I pour avoir une verrière "à bulles" et a coupé le fuselage arrière, les radiateurs d'aile et, finalement, coupé bouts d'aile. Une hélice à quatre pales a été installée et l'injection d'eau a été installée. Avec un poids de seulement 9 000 lb (4 080 kg), le XP40Q a atteint une vitesse maximale de 422 mph (680 km/h). C'était encore moins que la vitesse atteinte par la production contemporaine des P-51 Mustangs et P-47 Thunderbolts et le XP-40Q n'est pas entré en production.

    De nombreux pilotes volontaires américains volaient pour le compte de la Grande-Bretagne, de l'Union soviétique et de la Chine avant que les États-Unis n'entrent en guerre. Équipé de P-40, un groupe connu sous le nom de "Flying Tigers", en raison de leurs avions peints de manière unique, a aidé les Chinois dans leur lutte contre les Japonais en 1942. Ce groupe est devenu plus tard une partie de l'USAAF proprement dite, et les P-40 ont été par la suite largement utilisé dans le Pacifique.

Les Flying Tigers ont adopté les marques de gueule de requin des Tomahawks du British No. 112 Squadron.
(Photo : American Airpower Museum) Au milieu de 1941, le général Claire Chennault a commencé à recruter pour son groupe de volontaires, mieux connu sous le nom de Flying Tigers, afin de combattre les Japonais de Chine, pour lesquels cent P-40 ont été commandés à l'achat grâce à un prêt. du gouvernement américain. Quatre-vingt-dix avions, principalement des P-40B, ont été effectivement livrés, suffisants pour trois escadrons, plus quelques pièces de rechange. Au moment de l'entrée en guerre des États-Unis, il y avait quatre-vingts pilotes américains dans le groupe des volontaires, et peu de temps après leur arrivée à Kunming, les P-40 ont fait couler le sang, six bombardiers japonais sur dix étant détruits par deux des escadrons d'AVG sur 20 décembre. Il n'y a pas eu de victime américaine à cette occasion, mais le troisième escadron, laissé sur place à Mingaladon, en Birmanie, a eu moins de chance, et a perdu deux pilotes lors de leur première interception, le 23 décembre 1941. Les pilotes américains avaient sous-estimé la maniabilité des chasseurs Mitsubishi Zero de construction légère, et n'a pas réussi à tirer parti de leur vitesse supérieure et de leur capacité de plongée. Ce fut bientôt la règle cardinale qu'un P-40 devait toujours éviter de le mélanger individuellement avec un chasseur japonais, en raison du taux de montée et de la maniabilité inférieurs de la machine Curtiss, mais le P-40 justifiait une réputation de robustesse qu'il était déjà en train d'acquérir avec le RAF au Moyen-Orient, et sa protection blindée a sauvé de nombreux pilotes AVG lors de combats ultérieurs.

    Les Flying Tigers en Chine et les escadrons de la RAF au Moyen-Orient ont vu leurs P-40B remplacés par des P-40E. Après un fonctionnement continu, l'AVG était réduit à une vingtaine de P-40B en mars 1942, lorsqu'une trentaine de P-40E ont été acheminés vers la Chine par voie aérienne depuis Accra, en Afrique. Les performances améliorées offertes par ces P-40 plus puissants se sont avérées extrêmement précieuses contre les Zeroes, qui ont été introduits sur le théâtre chinois en 1940. Le potentiel d'attaque au sol du P-40E était également bien supérieur. Les pilotes d'AVG avaient eu recours au transport de 30 livres. bombes incendiaires et à fragmentation dans les lance-fusées de leurs P-40B, mais on peut se demander si cela n'était pas plus dangereux pour les attaquants que pour les attaqués. Mais une indication des capacités du P-40 entre des mains résolues est donnée par le fait que depuis sa création en décembre 1941 jusqu'au 4 juillet 1942, date à laquelle il a été absorbé par l'USAAF, l'AVG a été officiellement crédité de la destruction de 286 avions japonais. pour la perte de huit pilotes tués au combat, deux pilotes et un chef d'équipe tués lors d'une attaque au sol, et quatre pilotes portés disparus. Le pilote AVG le mieux noté, Robert H. Neale, a été crédité de la destruction de seize avions ennemis alors qu'il pilotait le P-40, et huit autres pilotes ont remporté dix victoires ou plus.

Caractéristiques:
Faucon de guerre Curtiss P-40
Dimensions:
P-40
Modèle H81
P-40E
Modèle H87-B2
P-40L
Modèle H87-B3
Envergure : 37 pi 3-1/2 po (11,35 m) 37 pi 3-1/2 po (11,35 m) 37 pi 3-1/2 po (11,35 m)
Longueur: 31 pi 8-1/2 po (9,65 m) 31 pi 2 po (9,49 m) 31 pi 2 po (9,49 m)
Hauteur: 10 pi 7 po (3,22 m) 10 pi 7 po (3,22 m) 10 pi 11 po (3,32 m)
Poids :
Vide: 5 376 lb (2 439 kg) 6 350 lb (2 880 kg) 6 480 lb (2 939 kg)
Brut: 6 787 livres (3 079 kg) 8 280 livres (3 756 kg) 8 080 livres (3 665 kg)
C/F max : 7 215 livres (3 273 kg) 9 200 livres (4 173 kg) 8 900 livres (4 037 kg)
Performance:
Vitesse maximale: 357 mi/h (575 km/h) 366 mi/h (589 km/h) 370 mph (595 km/h)
Plafond: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
Varier: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
Centrale électrique:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
Armament:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. Dans Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. Tous les droits sont réservés.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
Terme La description
Client The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • Planification
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


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Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


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The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • Pression artérielle
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • Financier
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

© CCMC 2018. All rights reserved.

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on:



Commentaires:

  1. Kazraramar

    Quelque part, j'ai déjà vu cela ... et si sur le sujet, merci.

  2. Tojagul

    Oui, avec toi je suis sûrement satisfait

  3. Native American

    Lan Voyons voir



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